文/徐默雷（南京江北新区公用控股集团有限公司）
对建筑施工单位来说，建设项目的成本管理要从项目的投标报价入手，直到工程完成、项目保证金退还，贯穿于项目进行的全流程。项目成本管理要做到既要确保工程进度，又要保障工程质量，采取组织、经济、技术、合同等管理措施，将工程费用控制在既定的合理范围内，并尽可能地节省成本支出。因此，在施工项目管理日趋成熟、高水平化的今天，施工单位所承受的压力也越来越大，为了增强自身的竞争优势和可持续发展，管理者必须对工程项目进行科学的成本管理。
近几年，我国建设工程质量和安全问题日益引起社会各界的高度重视，各地政府对工程建设的需求也越来越高。建设单位的项目成本管理要做到统筹协调，最大限度的满足各有关主体的利益诉求，而这无疑加大了建设项目成本的管理难度。（1）建设工程项目中的生产要素较复杂。由于建设项目的人员、物、机等生产要素的流动性较大，尤其是在不同的工地上需要进行连续建设或交叉施工，导致项目的各类资源存在着较大的跨越性，项目成本管理涉及的不确定性因素也随之增加。（2）建筑工程项目的利益相关者众多。施工企业在施工中往往涉及到业主、施工、监理、劳务公司等各类组织，由于各自的职责和利益要求不同，在施工中不可避免地产生利益冲突，导致管理费用、沟通费用提高。另外，在工程实施阶段，建筑设备型号复杂，专业性较强，如果不能在一开始就组织专家对设备供应商的供货能力进行全方位的检查，很容易出现设备故障，增加维护成本等问题。（3）受环境影响。由于建设项目自身技术难度大，建设周期长，人员关系复杂，在建设过程中面临着多种不可抗拒的因素，如自然灾害、安全风险、环境变化等，与一般的工程相比，成本管理受到外部环境的影响要大得多。
（一）有助于优化企业发展
在实施工程项目的过程中，如何有效地进行成本管理和成本控制，对于改善建筑企业的发展战略具有重要意义。具体来说，要想实现可持续发展，就必须根据自身和整个产业的发展状况和发展趋势，确立长远和短期发展的战略。建设单位的工作重心是确保工程质量和安全，提高建设经济效益；
同时，要确保质量和效益稳定，是建设企业持续稳步发展的基石。现阶段建筑行业竞争日趋激烈，成本管理和利润空间的差距正在缩小，经营不善必然会面临行业甚至是市场的淘汰。为了防止被淘汰，相关企业必须积极地调整和完善自身发展策略，采用切实可行的成本管理方法和控制措施，可以有效地防止成本浪费，保证工程的经济效益，确保工程质量和安全指标实现双赢。
（二）提高工程项目管理水平
成本管理是工程项目管理中的一个重要环节，它可以有效地提高工程项目的整体管理水平。成本管理与其它的管理要素之间是相互联系、相互制约的，如材料质量、进度管理等方面，不仅要确保材料质量和进度，而且要合理地节省施工费用，提高工程管理的整体水平。例如，针对工程的特点制订适合工程项目的管理体系，对施工过程进行优化和改进，并将专业的工作交给专业的人员实施，这样既可以提高工程管理的专业水平，又可以准确的找出相关工作中出现的问题，针对这些问题进行针对性整改，提高工程项目实施的有效性。
（三）提升企业市场影响力
随着建筑行业的迅速多样化和复杂化，国家推进“十三五”发展规划和“十四五”发展战略，我国坚持高质量、高标准、大发展、大建设的基建原则。在今后的各个行业中，建筑工程的规模越来越大，基建数量也越来越多，建设的质量和效益也越来越受到建筑企业的重视和关注。施工单位进行成本控制和费用管理，能够有效地保证工程的总体质量，既能取得良好的经济效益，又能增强企业在建筑行业的影响力和竞争力，具有良好的发展基础。在制订发展战略的过程中，才能保持长远的视野，并不断巩固自己的市场地位。
（四）增加企业现金流
很多建筑施工企业经营不善的主要问题在于资金周转不灵，而造成这一问题的重要原因就是成本控制不到位。因此，在企业实际经营过程中，建筑施工企业管理层要重视并加强成本管理，制定科学的成本管理目标，准确测算项目施工不同环节的资源定额，并将资源消耗控制在合理范围内，可以增加企业现金流。特别是随着市场经济体制的完善发展，行业间的竞争日益加剧，为保证企业利益，建筑施工企业就需要产出成本更低、质量合格的“产品”，以资金流储备能力占领市场，促进企业进一步发展。
（一）对项目成本管理重视不足
施工项目的成本控制必须引起管理者和基层人员的高度关注，只有从管理者到基层人员都具备了成本管理意识，才能有效发挥其应有的价值。目前多数建设企业在项目开展过程中对于成本管控的重视程度仍然不足，具体表现为：第一，缺乏独立的会计人员。多数建筑企业缺乏专业财务人员，大多成本管控人员为技术出身，没有建立控制和监测项目的专项部门，主要从项目中挑选人员来承担项目成本费用统计等工作，虽然降低了人工费用，但也限制了成本管理水平。第二，工程人员过分注重整个项目的收益，缺乏全面的成本控制观念，以致于在实施中仅注重总成本，而不注重具体费用项目的支出过程，无法起到成本管理统筹全局的效果。
（二）项目成本管理混乱
项目成本管控的每个环节都十分复杂，实施过程是将项目划分为独立的工序，对各独立工序进行成本控制，达到控制总成本的目的。当前，由于施工企业缺少对成本的动态控制，造成施工项目成本管理混乱，具体表现为：（1）在建设工程中，没有建立科学化的成本控制系统，“科学化”是指建设项目提升成本管理的柔性。由于建设项目在建设过程中会出现许多突发事件，因此，尽管在某些情况下，项目单位可以避免一些风险，但其随机性又决定了建设项目的成本管理需要高度的柔性。（2）建设工程项目因其施工流程比较繁琐，在进行成本管理时，需要考虑的成本因素也会越来越多。尽管建筑公司已经建立了一套施工程序，但一成不变的操作模板只能使其操作僵化，操作流程缺少弹性，如果在运行中出现意外情况，就会导致流程失效，造成成本管控不足。
（三）项目招标管理不到位
建设工程项目的资质审核标准不明确，评估方法不科学，严重影响了招投标工作的公平性。第一，在资格预算内，仅需提供工程业绩，经营范围，营业制造，专业资质，三年内无亏损记录。对招标单位的合格项目进行审查，而不对其履行能力和资格要求进行审核，因此，存在着潜在的合作风险。第二，目前比较常用招标评分法是项目综合评分法，其中技术得分为30 分，商业60 分，其它10 分。由于商务部分在综合评分中所占比重较大，在招标过程中，商业主导地位的企业中标率较高，竞标的结果大都是低价所得，这与最低中标法没有明显区别。最低投标价格因工程效益低，不但了降低工作热情，履行能力较差，而且存在质量低劣、偷工减料等问题，通过降低其它方面的开支来弥补由于投标低价而带来的利益损失，因此，对于招标单位来说，低价中标未必是最佳选择。
（四）项目变更及签证管理缺乏规范性
在项目执行期间，由于许多无法预测的因素，导致设计变更、工程签证的发生。当前施工项目的变更程序不够规范，控制能力不强，主要体现在：首先，从目前的设计变更管理程序来看，工程管理部多以口头通知的方式提交变更申请，然后再进行后续的程序补办，程序不规范；
同时，专门为设计变更而召开的讨论会，大多讨论技术问题，而不是经济上的分析和控制，虽然能有效地解决技术问题，但也会增加工程的费用，这是一种得不偿失的行为。其次，施工单位按照GF-2013-0201 施工合同的相关条款，但在这份合同中，没有明确地规定设计变更和工程签证的限额，也没有关于费用管理的职责和标准，由于缺乏对工程执行的指导方针和费用管理的制约，项目人员容易因追求质量而盲目地提出设计变更，造成工程成本大幅上升。
（五）项目成本缺少事后总结分析
施工项目的成本总结并不完整，主要体现在：第一，成本分析的范围较小。在实践中，财务部门与其他部门沟通不畅，导致成本核算工作中存在资料更新不及时、人员协调不到位等问题，成本偏差问题和引起的原因不能完全揭示，有效的纠偏方法在实践中无法应用，使成本计划的偏离程度越来越大，导致成本管理效益无法达到预期效果。第二，考核流程不完善。每月底，有专门的人员对建设成本进行统计，企业管理层人员会对项目开展评估。但评估内容以项目的施工进度为主，对阶段性成本指标关注较少，也未建立动态的成本考核机制，使得成本问题无法在施工过程中及时暴露，也无法追溯成本指标偏差的根本原因，影响后续的纠偏工作。第三，项目竣工结算以后，对项目的绩效评价停留在评价报告反馈环节，未能给下一步投资计划提供决策依据。
（一）针对工程项目成本实施全流程控制
1.事前成本规划
施工事前成本控制是提高项目成本控制的重要措施，需要从以下几个方面展开：第一，通过大力宣传等手段让员工更好地理解事先成本规划的含义。将事前控制的理念以演讲或活动的形式进行宣传，提高员工对成本控制的重要性的认识；
第二，在项目开始前，全面监控项目的运行，控制项目的潜在成本和风险，并对可能存在的风险和隐患做出相应的安排，一方面可以做到防患于未然，另一方面也可以提高项目在成本偏差时的应变能力。第三，做好项目投资成本测算与造价预算，在项目设计规划环节投入成本控制理念，从源头上控制项目施工进度、材料采购成本和人力资源成本，避免关键成本变动影响项目整体成本。
2.事中成本控制
成本的事中控制是要对项目的整个执行过程进行全面的监测，调整工程执行期间发生的费用偏差。工程主体必须定期监督项目成本，并召开专题会议，目标是使项目执行期间的全部费用问题得以曝光，不得掩盖或淡化工程的成本问题。事中控制是动态监测，因此需要信息技术的支持。在这一环节建议企业加强与第三方软件开发公司的联系，在当前财务信息化的基础上增加成本管理模块，设置成本信息自动采集、成本核算报表编制、成本指标动态分析、预算支出线上审批等功能，满足动态管理的需求。此外，关注事中成本控制的重要内容，即制定材料领用责任制、现场安全管理制度、岗位调配制度等，严格材料、用工成本的控制，并加强对现场安全和建筑质量的管理，避免出现安全事故增加用人成本或后期返工增加维护成本。
3.事后成本考核
事后成本考核是一项包括成本评估指标、成本评估方法、成本评估结果运用和成本考评人员激励的过程化、系统化的工作。在事后考核过程中，一方面结合竣工结算相关档案资料信息，从财务角度评估工程的成本指标完成度、项目预算执行率、项目收益率等指标，制定项目评价报告，反馈至管理层；
另一方面，联动项目绩效指标与项目部门绩效考核指标，即项目成本支出与收益率直接挂钩项目责任人的个人绩效评价，由此可以提高项目责任人对项目成本收益率的重视度。此外，从税务角度来说，税务成本也是项目成本控制中的重要组成部分。近年来，随我国经济进入新常态发展，行业竞争加剧，使得中小企业越发重视成本管理。依据税法规定，建筑工程行业一般纳税人需按照9%的增值税税率缴纳增值税，小规模纳税人按照3%的征收率缴纳。同时，企业一般经营业务（非软件研发、高新技术等享有特殊优化的业务活动）需按照25%的税率缴纳企业所得税。同时，企业还需要缴纳土地增值税、房产税、契税、印花税、城建税等多项税费。基于实践经验来看，企业税收支出占总成本的比例并不低，是重要的一项必须支出。
（二）建设成本管理信息系统
目前，我国大部分建设项目内部之间的沟通与交流不畅，数据和信息之间的传递不及时，这在一定程度上制约项目成本核算效率。采用信息化的成本管理体系可以很好地解决此类问题，协助合同部，成本控制部，采购招标部，材料设备部，及时将各类成本资料上传，提取必要的费用分析报告和费用评估指标，同时，支持施工项目团队根据自身实际状况，制订一套行之有效的控制成本的方法，保证项目高质量完成各项费用控制。基于施工项目造价MIS 的应用，可以通过合同分解工程预算，明确项目资金的用途和安排，以及在项目实施期间各种费用异常都会向相关主管部门发出警报。如果采购的建材费用超过了预算指标80%，就会向招标办公室发出预警，避免在后期工程实施过程中出现费用与预算指标产生偏差的现象。
（三）建立动态化考核和培训机制
日常监管能够保证企业制度的持续实施，建设单位应建立评估机制，定期评估工作的实施情况。为调动全体职工的积极性和创造性，提升技术、管理水平，施工企业应把绩效作为职工工资分配的重要依据，建立动态化考核和培训机制。首先，培养职工的敬业精神和职业道德，在企业中树立求真务实、奋发向上、以人为本的企业文化，充分发挥基层人员的潜能；
其次，坚持以效率为先、兼顾公平的原则；
再次，根据职位的重要性来确定工资福利。工资分配要优先考虑技术骨干和高质量的人才；
最后，对勤奋的职工要给予奖励，激发鼓励职工的主观动能性，更好的服务企业建设。
总之，施工项目的成本控制和费用管理具有很强的复杂性和多变性，工程项目管理人员应以科学的思想，加强成本管理和成本控制，找出现阶段施工项目成本管理中的不足，针对工程项目成本管控实施全流程深入控制，完善项目成本管理体系，从而更为高效地达成预期建设目标。
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