2022年 企业组织结构类型

2022年企业组织结构类型

	概念		优点	缺点		适用范围
直线型组织结构	组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权； 组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”； 管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权		1、结构比较简单； 2、责任与职权明确(权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少)	1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的； 2、部门间协调差。		劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业
职能型组织结构	采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者； 各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属		1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点； 2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求(权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密)	1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差； 3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活； 4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 现实不存在		劳动密集，重复劳动的大中型企业
直线——参谋型组织结构	按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工； 把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员； 这种组织结构实行高度集权		1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点； 2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求	1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策； 3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大； 4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员； 5、整个组织系统的适合性较差。 中、小型组织
直线——职能参谋型组织结构	结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
事业部组织结构	集中政策、分散经营； 独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业	（集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放）				规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化
矩阵结构	有职能划分垂直领导系统； 又有按项目划分的横向领导系统的结构	1、灵活性、适应性强； 2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）			1、小组是临时性的，所以稳定性较差； 2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目	集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
多维立体组织结构						跨国公司或跨地区的大公司
虚拟组织	虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
	1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。 2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。 3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工； 矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。 4. 职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。 5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。     项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了

企业组织结构主要类型及民营企业组织发展常见弊病

一、企业组织结构主要类型
组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。随着企业的产生和发展及机制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线－职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。
（一）直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式，其形式犹如一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成众块后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。其特点是：一条指挥的等级链（即从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令）、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策（即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责），其结构如图1所示。
 

类 型	优 点	缺 点	适用企业
直线制	◆结构比较简单 ◆命令统一 ◆权责分明	◆缺乏横向联系 ◆权力过于集中 ◆对变化反应较慢	◆小型组织 ◆生产技术和经营管理比较简单

 （二）职能制
在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图2所示。
当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，或对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最为有效的组织形式。但由于环境趋向于不确定，组织结构逐渐向扁平化、横向结构的方向发展，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级的不足，如建立各种综合委员会、内部跨部门的信息系统、各种会议制度、专职整合人员（如项目经理、客户经理等），以协调各方面工作，起到沟通作用。
 

类 型	优 点	缺 点	适用企业
职能制	◆高专业化管理 ◆促进深层次技能提高 ◆促进实现职能目标 ◆只有一种或少数几种产品时效果最优	◆部门间缺乏横向联系 ◆对外界变化反应较慢 1.   ◆可能引起高层决策堆积、超负荷 2.   ◆易形成多头领导	◆中小型组织 ◆专业化组织

 （三）直线-职能制
直线-职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对各级组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；
另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作，他是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用，其组织结构图如图3所示。
直线-职能制结构也存在着职能制结构之缺乏横向联系的弊病，也需要通过建立横向联系已弥补纵向的不足。
 

类 型	优 点	缺 点	适用企业
直线- 职能制	◆命令统一 ◆发挥职能部门优势 ◆分工清晰、职责明确 ◆稳定性高	◆部门间缺乏横向联系 ◆可能引起高层决策堆积、超负荷 ◆易形成多头领导 ◆系统缺乏灵敏性	◆大中型组织

 （四）矩阵制
矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它纵向是职能系统，横向是项目系统，项目系统无固定工作人员，随任务需要随时抽调组合，完成工作后回原部门。项目组既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，其组织结构图如图4所示。
 

类 型	优 点	缺 点	适用企业
矩阵制	◆加强横向联系 ◆跨产品人力资源灵活共享 ◆反应灵敏 ◆高效工作	◆受双重领导 ◆对于参与者的素质要求较高 ◆组织不稳定	◆创新任务较多，生产经营复杂多变的企业，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。

 （五）事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，其组织结构图如5如示：
 

类 型	优 点	缺 点	适用企业
事业部制	◆有利于控制风险 ◆有利于内部竞争 ◆有利于专业管理 ◆有利于培养人才	◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低 ◆独立核算，缺乏协作性 ◆需要大量的管理人才	◆规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业

 （六）模拟分权制
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，采用的价格也是企业的“内部价格”而不是“市场价格”，其本质是一个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。其组织结构图如图6所示：
 

类 型	优 点	缺 点	适用企业
模拟 分权制	◆有利于调动积极性 ◆中级分权，便于控制与管理	◆沟通效率低 ◆分权不彻底 ◆素质要求高	◆规模庞大的大型企业

 “兵无常法，水无常形”，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做”选择适合自己的组织结构模式。
二、民营企业组织发展常见弊病 ：

组织管理中的组织结构好比是一个人的骨架，组织管理中的部门、岗位职能设置、制度保障、管理流程确定又好比是一个人的肌肉与血液，必须确保它们的稳定性与协调性，才能保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑人体的运动过程。凭借过人的胆识、气魄与智慧，许多改革开放的“弄潮儿”经过十年、二十年的拼博已逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量，企业的资本积累已达相当规模。但随着时代的发展和进步、市场格局的改变、竞争的日趋激烈，绝大多数民营企业面临着“二次创业”，此时固有的组织管理模式因存在不同严重程度的弊病却不能适应企业“二次腾飞”的需要，成为阻碍企业发展的瓶颈，企业迫切需要组织变革来改变“裹足不前”的困状。
组织结构方面	1、组织结构定位不清晰，不能适应企业发展的现状与战略转变需要，组织结构臃肿、机构庞杂、管理层级多、人员众多，造成办事效率低、流程复杂、执行力差，或组织结构单薄、功能不全等，组织“智商”未能对企业发展战略和快速变化的竞争环境形成有力支持； 2、内控体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多体制时的情况更为严重
岗位职责方面	1、部门职能、岗位职责、职权不明确，因职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮，效率低下； 2、岗位任职要求缺乏或不明确； 3、岗位做不到按需设置，按“人”设置情况普遍; 4、因职责、职权含混不清，常造成管理流程通道不畅或堵塞
人员结构方面	1、人员队伍老龄化现象比较严重，思想固化，不利于新知识的吸收及创新； 2、人员队伍学历层次普遍偏低，不利于企业的管理与发展； 3、以本地人居多，本位思想较严重，不利于外地优秀人才的引进与融入； 4、接班人计划、干部梯队的建设跟不上企业快速发展的步伐，执行力差，人才断档，支持乏力。
配套重要制度方面	1、缺乏系统、公平的薪酬制度，“以人为本”现象居多，而非“以岗为本”，不能够真实反映岗位的价值； 2、缺乏系统的考核体系，无法通过有效的考核方式真正考核员工之间的工作差距，从而使激励缺乏客观的标准，无从实现通过贡献大小拉开收入差距，调动员工积极性、增强责任感的目的。

 
三、对民企组织建设的几点建议 。

组织管理问题越来越成为影响民营企业再次发展的关键性因素，建立适合公司发展需要的健康的组织结构，提高公司的营运效率，是当前民营企业应当关注的问题。在此，我们就民营企业在组织管理建设中应注意的问题给出几点建议：
遵循组织结构设计原则	设计企业组织结构时，应考虑企业的稳定性与发展性，从实际出发设计符合企业自身需求的组织结构，不要“抛弃自我，追赶潮流”，同时应遵循以下八大设计原则； 1、任务目标原则：组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标； 2、分工协作原则：由于一个企业无论设置多少个部门，每一部门都不可能承担企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的； 3、统一指挥原则：、无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作，公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在董事长、总经理的统一指挥下工作； 4、合理管理幅度原则：合理确定每一个部门、每一个领导人的管理幅度，管理幅度太大管不过来，管理幅度太小能力可能没有完全发挥作用； 5、责权对等原则：设置的部门有什么的责任就要给一个对等的权力，如果没有对等的权利就没办法完成这些职责； 6、集、分权原则：集权与分权应控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性； 7、执行部门与监督部门分设原则：执行部门与监督部门应分设，既通常所说的既不能当裁判员又当运动员； 8、协调有效原则：组织方案设计后内部协调应有效，不能说设置了以后谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下。
明确部门职能、岗位职责与主要业务流程	组织管理建设是一个包含组织结构设计、部门职能、岗位设置、岗位职责确定、主要业务流程确定、重要配套制度建设的管理体系，按照价值链（主导业务流程）设计完组织结构后确定公司运营骨架后，我们需要通过明确部门职能（即每个部门负责哪些工作）、部门岗位设置（即部门里设置几个岗位）、岗位职责（即每个岗位应承担的责任）、主要业务流程（即每一项公司业务是怎么做的）来补充肌体的肌肉与血液，使肌体能平衡、协调地运动，通常我们将这些设计文件概括为组织手册与程序手册
设计重要配套制度	根据企业实际运作需要，在建设组织管理时企业应有重点的选择设计重要配套制度，支撑组织管理的良性运作，一般来讲，配套制度主要分为四大体系：一是行政管理制度体系，二是人力资源管理制度体系，三是财务管理制度体系，四是业务管理制度体系

 
企业组织形式
　　企业组织形式
　　一、现代企业的组织形式
　　二、企业组织形式不同的税收影响
　　根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。
　　（一）独资企业
　　独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；
赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。
　　（二）合伙企业
　　合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。
　　以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。
　　（三）公司企业
　　公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。
　　股份有限公司是把全部资本划分为等额股份，通过发行股票筹集资本的公司，又分为在证券市场上市的公司和非上市的公司。股东一旦认购股票，就不能向公司退股，但可以通过证券市场转让其股票。股份有限公司的优势是：经过批准它可以向社会大规模地筹集资金，使某些需要大量资本的企业在短期内得以成立，有利于资本的市场化和公众化，将企业经营置于社会大众的监督之下。当股东认为企业经营不善时，会抛售股票，这成为对公司经理人员的强大外部约束力量。但股份有限公司的创办和歇业程序复杂，公司所有权和管理权的分离带来两者协调上的困难，同时由于公司要向外披露经营状况，商业秘密难于保守。这种组织形式比较适合大中型企业。
　　公司企业属法人企业，出资者以出资额为限承担有限责任，是现代企业组织中的一种重要形式，它有效地实现了出资者所有权和管理权的分离，具有资金筹集广泛、投资风险有限、组织制度科学等特点，在现代企业组织形式中具有典型和代表性。
　　随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善及世界经济一体化进程的加快，公司企业将成为我国企业组织形式的主体。公司企业为了扩大规模，必定不断进行再投资，投资过程将会成立众多分支机构。根据分支机构与公司企业是受控还是所属，可分为母子公司与总分公司。如果新办企业是原公司企业所属就称为总公司与分公司的关系；
如果新办企业是原公司所控制，则称为母公司与子公司的关系。区分总分公司与母子公司的关键是看新办公司与原公司是否为同一法人主体。一般认为，分公司是总公司的派出机构，与总公司是同一法人实体，从而两者间适用汇总纳税，直接抵扣有关税收规定；
而母公司虽然控制着子公司的部分股权，但在法律上认定二者之间是非同一法人实体的关系，因而不能按汇总纳税等规定来处理税务当局与他们之间的关系。一些国家在公司法规中规定，企业之间具有母子关系者必须以一家公司拥有另一家公司至少50％以上的股权为准，而另一些国家则没有明确规定数量标准。但税收协定规定的母子企业的标准，则以“直接或间接控制另一企业的生产经营”为准。
　　不同的企业组织形式会有不同的税负水平。因此，投资者在组建企业或拟设立分支机构时，就必须考虑不同企业组织形式给企业带来的影响。
　　（一）公司企业与合伙企业的比较选择
　　目前，大多数国家对公司和合伙企业实行不同的纳税规定。公司的营业利润在企业环节课征公司税，税后利润作为股息分配给投资者，投资者还要缴纳一道个人所得税。而合伙企业则不作为公司看待，营业利润不交公司税，只课征各个合伙人分得个人收益的个人所得税。例如：某纳税人甲经营一家企业，年盈利400000元，该企业若采用合伙形式经营（假设由4人合伙设立），依现行税制规定需缴纳个人所得税133250元（400000×35％－6750），税后利润为266750元。若按公司企业形式组织经营，则除缴纳公司所得税132000元（400000×33％）外，税后利润268000元，假设全部作为股息分配，则还需缴纳个人所得税87050元（268000×35％－6750），其税后净收益为180950元（268000－87050）。与前者相比，多负担所得税85800元。因此，面对公司税负重于合伙企业的情况，纳税人便会做出不组织公司，而办合伙企业的决策。当然，以什么样的形式组建企业，并不只考虑税收问题。
　　（二）子公司与分公司的比较选择
　　由于各国的税负水平不同，一些低税国、低税地区可能对具有独立法人地位的投资者的利润不征税或只征较低的税收，并与其他国家、地区广泛签订税收协定，对分配的税后利润不征或少征预提税。因此跨国纳税人常乐于在这些低税国家和地区建立子公司或分公司，用来转移利润，躲避高税国税收。当然，子公司和分公司在税负水平上仍有区别，这就要求一个企业在国外或外地投资时，必须在建立子公司和分公司之间进行权衡。
　　子公司是相对于母公司而言，分公司是相对于总公司而言，它们是现代大公司企业设立分支机构常见的组织形式。大多数国家对公司法人（子公司）和分公司在税收上有不同的规定，在税率、税收优惠政策等方面，也互有差别。
企业组织结构

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 　　组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始
企业组织结构模式类型及历史演变	1、U型组织结构 　　19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效
	2、M型组织结构 　　M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 　　与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司
	3、矩阵制结构 　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。 　　与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； 由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等
	4、多维制和超级事业部制结构 　　　多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。 　　超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态
	5、H型组织结构 　　H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度
	6、模拟分权制结构 　　模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难； 各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷
企业组织结构发展趋势	1．扁平化 　　组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得•德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。 　　扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。 　　组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克•韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化
	2．网络化 　　随着信息技术的飞跃发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大刺激了企业中信息的载体和运用主体———组织的网络化发展。 　　相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。 　　组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。 　　组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效
	3．无边界化 　　无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。 　　在具体的模式上。现在比较有代表性的无边界模式是团队组织，团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即宣告解散； 另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作。 　　因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能
	4．多元化 　　企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织
	5．柔性化 　　组织结构的柔性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。 　　随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷,富有弹性,因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源,增强组织对市场变化与竞争的反应能力,有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外,还可以大大降低成本,促进企业人力资源的开发,并推动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系,组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”,这个临时机构按照公司的要求,把产品的开发时间由4年缩短为1年,把即将离去的客户拉了回来。很显然,柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作,让不同方面的知识共享后形成合力,有利于知识技术的创新
	6．虚拟化 　　组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目标的过程。 虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术八组含目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识； 后者是指企业借助于通信网络技术，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标

 
 
企业组织结构的形式
 企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；
现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构，等等。在这么多形式当中，最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。正如钱德勒所说：“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。
  最初的企业组织结构是直线制，比如，厂长管车间主任，车间主任管班组长，班组长管工人；
管理人员很少，没有科室。随着人员的增多，管理工作增加了，开始有了职能科室，出现了职能制。这两者的结合，就形成了直线职能制。
  1、直线职能制（U型结构）
  （1）特征
  直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。
  （2）优点
  U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；
还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。
  直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。
  （3）缺点
  其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；
由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
  2、事业部制
  （1）特征
  也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。
这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；
事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。
  （2）优点
  其优点是：
  1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；

  2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；

  3）各事业部之间的竞争有利于提公司的整体效率；

  4）便于培训管理人才。
  （3）缺点
  其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；
另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。
从企业管理实践看，事业部制主要适用于产品多样化和从事多元经营的组织，也适用于面临市场环境多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。20世纪60年代以来，西方国家的大型企业普遍向多样化经营发展，事业部这种组织形被广泛运用。
  3、矩阵制（H型组织结构）
  （1）特征
  矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。
  （2）优点：
  a.将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；

  b.针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；

  c.有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。
  （3）缺点：
  其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；
小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。
现代企业组织结构，除了我们上面所讲的这些（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制），还有比如控股制、多维立体制，等等。
  （4）M型和H型组织结构的异同。
  M型结构是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。

 
  H型组织结构是实行公司分权的一种形式。H型结构中的事业部门由独立的子公司或分公司替代，公司总部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是独立的法人，具有更大的独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任。
  相同点：事业部和子公司都是独立经营的。
  不同点：
  ① 子公司是独立法人，事业部不是独立法人；

  ② M型结构公司总部对事业部进行战略协调，H型结构则注重风险和人事控制，缺乏战略协调。
 
 
中小企业组织结构创新的作用分析
企业组织是企业管理的基础和载体，企业组织结构是企业生产经营管理的功能的具体表现。从某种程度上讲企业之间的竞争就是组织的竞争。符合企业发展特点的组织结构能够推动企业发展，提高企业的竞争力；
相反，则会成为企业发展的阻碍。
　　 中小企业是国民经济中的一支重要的力量。在我国，我们看到的是，在中小企业蓬勃发展的背后，有着较高的出生率和较高的死亡率，即有大量的新办企业产生，同时也有许多企业消亡，企业生命周期短暂。尽管有的企业走过了艰难的创业期，但在进一步成长过程中却遇到了许多的困难，比如：融资困难、人才匮乏、市场竞争和社会化服务体系不完善等。这些问题虽然在一定程度上阻碍了企业的发展，但实际上，真正造成中小企业发展举步维艰和高淘汰率的原因常常不是行业、市场或其它外部的原因，而是企业没有能够敏锐地意识到并成功解决组织结构创新和有效管理方面的问题。因此，中小企业要健康，稳健的发展，就应该重视组织结构的创新。
　　 一、组织结构创新的含义
　　 所谓组织结构创新包含两方面的含义：第一，企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度，使组织扁平化或机构更少；
可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度；
通过提高分权化程度，加快决策制定的过程等。第二，企业可以对实际的组织结构设计做出重大的变革。它可能包括以下几种情况：（1）转变组织结构的形式，比如从直线职能型向事业部制结构的转变，或者形成一种矩阵制结构或虚拟结构；
（2）重新设计职务、工作程序；
（3）修订职务说明书、丰富职务内容；
（4）实行弹性工作制，改革企业的报酬制度等等。
　　 二、中小企业组织结构创新的作用分析
　　 组织结构创新是企业组织自身发展需要产生的行为，是企业外界压力共同作用的要求，是企业生存发展的关键。组织结构创新所涉及的因素覆盖了企业管理的方方面面，如管理层次和幅度、集权分权程度、专业化程度、制度化程度、工作流程、决策机制、奖励机制、信息沟通系统、指挥系统等。因此，组织结构创新是中小企业发展的动力源泉，其在中小企业的发展过程中起着硬件支持性的作用。
　　 1、组织结构创新促进中小企业不断成长
　　 组织结构是实现企业中各种目标的手段，而其中支持和促进企业成长是组织结构的重要功能。因此，中小企业要发展壮大，就应该充分重视组织结构的创新。
　　 大多数的中小企业都存在着组织结构局部调整频繁的问题，这种调整表现为‘头痛医头，脚痛医脚’的现象，缺乏对组织结构演变的整体规划，其结果往往是组织结构滞后于企业成长的需要。
　　 中小企业要发展，要成长必然有先进的组织结构为依托，所谓先进的组织结构是指符合企业发展战略的需要，适应企业不同发展阶段，以动态差异化的组织形态来适应企业成长的需求，保证企业成长的质和量。比如，初创期的简单组织结构，企业规模扩大后的职能型组织结构，适应企业多元化发展的事业部结构等。
　　 以美的集团的发展为例。美的集团在其发展过程中，组织结构至少经历了四次创新，即20世纪80年代初期生产系统与营销系统分立；
20世纪80年代中期品质管理成立为独立职能；
20世纪90年代中期形成事业部制；
20世纪90年代末期集团结构重组。在短短的十年多时间里，组织结构的每一次创新，都使美的集团快速成长。如今，美的集团已从当初用600美元创办的街道小厂，发展成总资产约11亿美元的大型企业集团。
　　 2、组织结构创新促成中小企业战略的实现
　　 任何企业都有自己的发展战略，中小企业也不例外。组织结构是为发展战略服务的，从战略对企业关键性活动的影响来看，一个企业的所有价值活动都是为了完成战略而进行的，战略决定着一个企业资源配置的方向，从而决定着这个企业的关键性活动和组织结构。一个企业的战略是不断发展的，当企业的内外环境和条件发生变化时，战略也会随之发生改变，战略的发展与改变要求企业的组织结构要按照战略所要求的方向进行调整和变革。比如，当企业度过了艰难的创业期后，企业规模扩大，经营领域扩展，随之就要对企业整个组织结构进行协调与整合，以促成新战略的实现。但是，在实际工作中，有不少的中小企业在进行战略调整时，往往忽视了组织结构的变革，即使有调整，也只是局部的调整，不能支持新战略的需要。最初企业仍能按正常的经营管理活动运作，当意识到要进行组织变革时，多是大祸临头，难以为继。而成功的企业一定是根据其战略阶段的不同，相应地采取不同的组织结构。在这个方面，大多数的中小企业应多向一些大企业学习。以IBM为例，IBM公司为适应和发展其全球战略，不断进行组织结构调整，形成与其战略相匹配的网络式组织结构。即在产品部门和地区职能部门之间，形成一种全方位的动态管理模式；
就其实质而言，是一种在地区部门或行业部门结构之间混合基础上所形成的一种多元管理体系。网络式组织结构的推行，不仅支持了IBM的全球战略，而且也成功地使IBM的全球战略得以快速发展。
　　 3、组织结构创新有利于中小企业吸纳人才
　　 现代企业的竞争本质上是人才的竞争，人力资源是企业各种资源中最具有能动性的一种，但是，人才匮乏，企业员工的文化素质不高，是广大中小企业普遍面临的问题。据北京市的一项调查显示，当地中小企业职工的文化素质不容乐观：中专以下占61.59%，中专占23.92%，大专和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我国其他地区中小企业的职工素质可能更低。可见，加强人才的培养，人才的吸纳在中小企业的发展中有十分重要的地位。
　　 虽然许多中小企业已意识到人才的重要性并采取了一些措施来吸引人才，比如，提供丰厚的待遇、提供培训机会、出让股份等激励机制，但是，很少有企业通过组织结构的创新来保证激励机制的实现。在这一点上，平安保险公司做得比较成功。平安保险公司为了开拓内地寿险业务，而公司内主管该业务培训的中高层管理人员严重短缺，于是，公司制定了名为“龙腾主管专案”的计划，到台湾地区招募经验丰富的寿险业务主管。为了充分调动和发挥业务主管的积极性，平安公司在组织结构上进行调整，专门成立以业务主管全面负责的培训专业部门，授权这些专业部门人员，自己来定义他们的工作，招收并培训新雇员，给各个成员提供充分的自由，并借助培训和事业成长来激励和留驻人才，同时，还提供了相当诱人的薪酬保障。这种组织结构的调整，充分体现了责权利对等的原则。通过这种调整，不仅留驻了高层管理人员，而且还培养了大量的业务人员。
　　 4、组织结构创新是中小企业技术创新的组织保障
　　 中小企业的技术创新是一种系统性活动，是由若干个客体子系统构成的有机总系统，这些客体子系统包括五个方面，即产品创新，工艺创新，组织创新，管理创新和营销创新。其中，组织创新是中小企业技术创新的有力支撑点。技术创新是一种在企业内部实现的过程，企业组织结构必然与技术创新的效率有关。同时，不同的技术创新活动也要求企业以相应的组织结构与之配合。根据熊彼特的观点，创新就是企业家对生产要素的新组合，并将这种新组合引入生产体系，从而引起生产方式的变革，形成一种新的能力。那么，当企业的组织结构不利于企业家实现生产要素新组合的时候，企业家必须要对这种组织形式予以创新，引入或创造出一种能够促进创新的组织结构。中小企业由于企业规模不大，组织结构因其内部协调容易，对外反应灵活等而富有创新精神。但是，随着企业规模的扩大，企业必须通过组织创新来保持创新活力。
　　 5、组织结构创新有利于提升中小企业核心能力
　　 在经济全球化和新经济条件下，企业的市场环境发生了巨大的变化，现代企业的竞争从表面上看是产品和服务的竞争，实质上是企业能力的竞争，企业必须建立赖以持续经营的核心能力。企业核心能力是一种能够整合企业内的各种资源并使价值得到提升，最终提高企业持续竞争优势的核心知识及其运作水平的有机集合，这种核心知识及其运作水平的集合是一种无形资产，具有异质性、难以模仿性、不易替代性、动态性等特征。
　　 大多数中小企业都处在企业成长发展的阶段，培养和形成核心能力就显得尤为关键。然而，核心能力可以为中小企业带来竞争优势，但并不是拥有核心能力就一定可以取得竞争优势。木桶原理告诉我们，企业整体实力取决于企业相关能力间的匹配性，核心能力只有与企业相关能力高度匹配并以特定方式组织起来时，才会对企业的成功起关键性作用。组织结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业核心能力的形成发挥“平台”效应和起到“支撑”作用。为提升中小企业核心能力，就应对组织结构进行创新。
　　 6、组织结构创新有助于解决产品创新过程中的矛盾
　　 对中小企业而言，新产品是公司成长的命脉所在。中小企业企业经营的轴心是产品，要想在激烈的竞争中取胜，中小企业应随着外部环境的变化而不断进行产品创新，产品创新是中小企业产品战略的核心和关键。
　　 产品创新活动与现有产品生产活动之间具有相互制约性。一般来讲，企业的现有的职能部门是为现有产品生产活动而设置的。市场营销部门关心现有销售额的增长状况；
制造部门的目标是按时完成生产任务；
财务部门管理是为了维持日常业务所需的资金流向。但是，产品创新活动常常与日常经营活动相反，它考虑的是企业将来的利润和长远的利益。因此，产品创新活动与日常经营活动存在财力、物力和人力之间的矛盾。这种矛盾性是新产品组织管理中的一个突出问题。那么，通过组织结构的创新，有助于解决产品创新过程中的这种矛盾性。比如，可以采用新产品委员会、产品经理制、创业小组，新产品部等组织形式来解决产品创新过程中的这种矛盾。
　　 总之，我们应该充分地认识到，组织结构创新在中小企业的发展过程中所起到的作用是基础性的、支持性的、是不可忽视的（作者单位：成都理工大学信息管理学院） 
企业组织结构调整

应遵循的原则	环境决定战略，战略决定组织。当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。于是，组织结构调整势在必行。因为组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理实践中，我们感到企业的组织结构调整，有几个原则是必须坚持的，它们不是组织结构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考
	1.权力和职责对等原则。即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给某项职责的下级，从而减轻了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己才能，完满地行使职权
	2.让权不让责原则。这里的责指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作的必需的权力，即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任
	3.谨慎越级指挥。越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去
	4.避免下级过多，更要杜绝组织中出现“一个上级，一个下级”的情况
	5.尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职
	6.管理理论要求因岗设人，因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。应辩证地因岗设人和因人设岗
	7.坚持命令统一原则，避免多头领导
	8.在高层组织（委员会）的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题
	9.组织中出现非正式组织（临时或由兼职人员组成）是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织使其为实现企业的正式组织目标服务
	10.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整
应注意的问题	根据发展需要进行组织机构的调整，是许多企业经常遇到的课题，这主要是由于内外环境发生了变化，企业战略必然也发生变化，新的战略必须有相应的组织机构来支持和保证。于是，组织机构调整就顺理成章了。 　　组织机构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织机构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织机构调整是企业总体战略实施的重要环节。 　　有效的组织机构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理咨询实践中，我们感到企业的组织机构调整，有些原则是必须坚持的，它们不是组织机构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考
	同（原则1）
	同（原则2）
	同（原则3）
	同（原则4）
	同（原则5）
	同（原则6）
	同（原则7）
	同（原则8）
	同（原则9）
	同（原则10）

企业组织结构设计与部门职能划分办法
集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。
——亨利·法约尔

组织的概念		企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体
		现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值
组织结构设计的八项原则		1．任务目标原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨
		2．分工协作原则 一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要
		3．统一指挥原则 无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作
		４．合理管理幅度原则 每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及； 管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度
		5．责权对等原则 设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等
		6．集权和分权原则 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性
		7．执行部门与监督部门分设原则 例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员
		8．协调有效原则 组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则
组织结构中的主要职能与辅助职能	企业活动分类	◆增值活动   例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值			能使企业增值，给企业创造价值
		◆非增值活动   非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的			不能给企业创造价值，但却是企业运行必不可少的
		◆无效活动 无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动			对企业无任何价值和意义
	组织结构职能	在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门
组织结构与职能的集权和分权		1．管理层次和管理幅度 管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 ◆管理幅度 图1－1  美国100家大企业总经理的管理幅度 图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。 ◆管理层次 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理
		2．职能的集权和分权 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低； 权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出
组织结构的形式		组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系
		1．直线型 直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理	◆特点 权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少	◆适用范围 劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业
		2．职能型 现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能	◆特点 权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密	◆适用范围 劳动密集，重复劳动的大中型企业
		3．矩阵型 矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵	◆特点 加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才	◆适用范围 集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
		４．事业部型 事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。 尤其像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制	◆特点 集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放	◆适用范围 规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化

 
第1讲  造就一个有竞争力的企业组织
【本讲小结】
本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析，提出了组织结构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。 
第2讲  动态的组织变革使企业保持活力
 如果有人能预见到下一步，变革就会发生。
——无名氏

组织变革没有现成的“菜谱”	1．原则和目标 组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。（附“华为公司”）
	2．组织变革的核心 组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点： ◆以顾客为导向 一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。 今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。 好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。 ◆以流程为中心 坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
怎样改善主导业务流程	1．管理者角色的变化——从领导到指导 首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工
	2．员工地位的变化——从被动到主动 员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况
怎样按流程进行组织结构设计	1．举例——房地产公司的组织结构设计 ◆房地产公司的主导业务流程或者价值链 Ａ．策划——写字楼还是公寓。 Ｂ．规划——这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。 Ｃ．设计——设计院设计楼多高，什么造型。 Ｄ．施工——什么时候开始施工。 Ｅ．销售——怎样具体销售。 Ｆ．售后服务——物业管理。 ◆根据主导业务流程或者价值链划分组织结构 Ａ．企业发展部——每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。 Ｂ．规划设计部——规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。 Ｃ．工程部——施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。 Ｄ．销售部——专门负责楼盘销售工作。 Ｅ．物业管理部——负责售后服务工作。 图2－1  公司主导业务流程图 组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好； 设计得好，施工才能有优质保证； 设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。 同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务
	2．设立副职 正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。 副职原则上不设或者少设。一个部门只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。 对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方面是为了便于加入ＷＴＯ以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在４～6个之间，不应太多
组织结构图和组织手册	1．组织结构图 组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间，例如至少稳定一年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。    图2－2  组织结构示意图
	2．组织手册 组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各部门，甚至中上层干部每人人手一册。组织手册中应该包括几个内容： ◆组织结构图。 ◆各个部门的职能分解表——每个部门负责哪些工作。 ◆各个部门的岗位设置表——部门中的岗位数（不一定要有人名）。 ◆主导业务流程图。主导业务流程图清楚展示了公司的业务流程是像房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售到售后服务，都要在业务流程中表现。 组织手册将成为规划管理体系的一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部门负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件

【举例】“华为公司”组织变革的基本方针

组织变革的基本方针	变革后的成果
组织变革有利于强化责任	经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强
组织变革有利于简化工作流程	简化流程就是提高运营效率
组织变革有利于提高效率和降低成本	提高了效率，降低了成本
组织变革有利于信息的交流	企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了
组织变革有利于培养人才	变革以后大量新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的

 【本讲小结】
企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例，说明了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文件之一。
 
 

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